Выберите номер:

Темы по проблемам планирования себестоимости достаточно редко встречаются на страницах экономических журналов, т.к. этот вид плановой деятельности кажется столь привычным для работников плановых отделов, освоенным еще со студенческих времен, что трудно, кажется, что-то новое узнать в сравнении с другими темами, рассматривающими новые и сложные вопросы работы в условиях рынка. В то же время проблемы планирования себестоимости не так просты, особенно для новых поколений специалистов, т.к. требуют проведения достаточно сложных многовариантных расчетов, знания структуры и механизма управления предприятием, особенностей технологии производства продукции, организации финансов предприятия и т.п. Сегодня проблема создания адекватной системы планирования на предприятии одна из самых актуальных особенно если учесть то, что на многих молодых предприятиях систему планирования необходимо создавать заново.

Не менее остро выступает и проблема стабильности в планировании. Стабильность планов — это та характеристика, которая позволяет достаточно объективно оценить эффективность всей системы управления на предприятии. Переход к рыночным условиям хозяйствования существенно сместил акценты в организации плановой работы на самом предприятии.

Во-первых, предприятия, получив самостоятельность, оказались в методическом вакууме, без тех разработок и помощи, которые обеспечивались им вышестоящими органами управления в отрасли при директивном планировании;

во-вторых, за период после начала перестройки в составе плановых отделов сменилось поколение специалистов, и на смену тем, кто знал, как планировать, но мог работать только в условиях командной экономики, пришли те, кто может работать в условиях рынка, но часто не владеет навыками осуществления плановой работы в этих условиях;

в-третьих, задачи планирования на тех предприятиях, которые не имеют полной загрузки производственных мощностей, сместились от выполнения плановых заданий к борьбе за выживание, и им уже не до того, чтобы беспокоиться о стабильности планирования. Для многих же из тех предприятий, которые сумели устоять, основная задача сейчас — удержаться в своей рыночной нише, даже если издержки чрезвычайно высоки;

в-четвертых, определенному числу предприятий стало выгодно перейти в разряд убыточных, и они, чтобы не платить налоги, всеми силами увеличивают затраты, не стремясь обосновывать снижение себестоимости, искать резервы и т.д.;

в-пятых, на многих предприятиях сложилась практика работы без стратегических планов. Это привело к тому, что и перспективные и текущие планы во многом перестали быть эффективным инструментом реализации стратегии развития, формируя ситуацию недооценки стабильности параметров в перспективных и годовых планах;

в-шестых, многие менеджеры связывают неудачи в работе предприятия со всем чем угодно, но только не с качеством планирования.

Стала обыденной практика корректировки планов по ходу работы, а не серьезная экономическая проработка возможных вариантов в предплановый период. Существует и переоценка методов современного менеджмента по сравнению с традиционными, что привело к изменению структур управления, сокращению состава плановых служб, хотя следует признать, что все методы и приемы в рамках современного менеджмента на предприятии сводятся к одному — обеспечению выполнения планов. Оперативные, текущие, долгосрочные планы и есть те ориентиры в повседневной деятельности менеджеров, ради выполнения которых экономическая наука разработала столько приемов, выделив отдельно методы управления финансами, персоналом, инвестициями, издержками и т.д. По сути, задача стабильности планирования, когда работники плановых служб на предприятии достаточно овладели знаниями рыночных механизмов управления, становится одной из центральных в деятельности экономических служб.

Стабильность в выполнении плана по себестоимости означает повышение конкурентоспособности предприятия, поскольку:

 менеджмент предприятия имеет преимущество в стабильности информации об использовании ресурсов и потребности в них;

 реализация продукции осуществляется в соответствии с планируемыми изменениями цен, обеспечивающими плановую рентабельность;

 это отказ от поиска не предусмотренных планом дополнительных источников пополнения оборотных средств, возможность получения запланированной прибыли и, соответственно, собственных финансовых ресурсов для развития;

 это устойчивая информационная база, позволяющая иметь ориентиры для принятия обоснованных и своевременных решений проблем будущего развития и т.п.

Поэтому обеспечение стабильности в планировании себестоимости важно не только для подразделений плановой службы, но и для всего менеджмента предприятия, а также для конструкторских, технологических, снабженческих подразделений, цехов как основы для организации ритмичной работы всей системы управления.

Основа стабильности плана закладывается при соблюдении всех правил его разработки и в первую очередь зависит от качества анализа выполнения плана за предшествующий период. Эта истина грамотной экономической работы никем не оспаривается; но есть различие между пониманием важности этого этапа в планировании и навыками выполнения анализа. И эта проблема для работников экономических служб имеет несколько аспектов:

во-первых, анализ — работа трудоемкая, и при высокой загрузке «текучкой», если на предприятии нет отдельного подразделения по анализу, никому не хочется нагружать себя многочисленными расчетами в условиях, когда исходные данные необходимо собирать по многим отделам (например, бухгалтерия их может дать в готовом виде только после окончания месяца, квартала или через три месяца после окончания года);

во-вторых, результаты анализа не всегда воспринимаются менеджментом как руководство к действию, что приводит к общей недооценке этого этапа планирования;

в-третьих, часто из-за отсутствия опыта комплексный анализ заменяется только сравнением плановых и отчетных показателей, что не позволяет выявить факторы, повлиявшие на отклонение факта от плана, и оценить стоимостную величину их влияния, в результате чего действие этих факторов может сохраняться и в очередном плановом периоде;

в-четвертых, плановики очень часто не знают, как эффективно использовать результаты анализа. Так, даже если они получили стоимостное выражение влияния того или иного фактора на результативный показатель, некоторые моменты вызывают затруднения, например:

 какой из служб предприятия и в каком виде выдать задание, чтобы устранить влияние этого фактора и тем самым повысить стабильность плана в очередном плановом периоде;

 как оценить, насколько предлагаемые меры являются экономически целесообразными;

 как связать между собой разнообразные предложения по финансированию, ответственности и т.п.

Во многом вина лежит на качестве преподавания дисциплин по теории и самому анализу в учебных заведениях, когда читаемые курсы по этим предметам останавливаются на примерах выполнения анализа и лишь издалека освещают то, как использовать полученные результаты. Преподавание экономических дисциплин по сути оторвано от курса анализа, и этот разрыв экономистам приходится устранять самим по ходу своей деятельности на предприятии, на что порой уходят годы. Такая проблема актуальна и для руководителей предприятий, которые часто не знают, что потребовать от своих экономических служб по предмету их деятельности, и ограничиваются общими указаниями, а в результате вынуждены пользоваться тем, что им предлагают экономические службы по их собственному усмотрению, оставаясь без информации для принятия нужных решений в нужное время (одна из причин возникновения служб контроллинга).

Рассмотрим пример организации работ по стабилизации планов на примере ОАО «Бумажная фабрика ”Красная Звезда“». Характеризуя экономическое состояние фабрики, следует отметить, что до 2002 г. предприятие работало достаточно успешно, но когда в объеме реализации продукции был снижен удельный вес бартерных операций (удельный вес товарообменных операций во внешнеэкономической деятельности составил в 2001 г. 82,8 %, а в 2002 г. — 35,1 %), показатели существенно ухудшились. Как следствие, снизился объем реализации и соответственно выросла себестоимость продукции, возникла проблема нехватки оборотных средств. Из-за ограничения рынков сбыта «за деньги» фабрика вынуждена была снизить объемы производства и реализации. Одновременно ухудшилась ситуация с покупкой по импорту комплектующих и сырья, хотя закупались только те товары, которые не производятся в Республике Беларусь: «одежда» для бумагоделательных машин и гофроагрегатов (сукна, сетки), бумагоделательное оборудование и запасные части к нему, а также макулатура, которой недостаточно в Республике Беларусь для полной загрузки имеющихся на предприятии производственных мощностей (процент использования мощностей при производстве картона и бумаги в 2001 г. составил 78,6 %, в 2002 г. — 54,3 %, при производстве гофрокартона 82,3 и 68,5 % соответственно). Перед руководством остро встал вопрос о рентабельности, обеспечение которой в условиях, когда создавшийся на основе бартера рынок сбыта был существенно ограничен, а объемы реализации «за деньги» при сложившихся на предприятии ценах сохранить невозможно, стало возможным только за счет снижения себестоимости. Данный вывод был сделан не случайно: доля «сырья и материалов» составляет в структуре себестоимости около 40 %. Кроме того, целлюлозно-бумажное производство является энергоемким, и расходы на топливо и электрическую энергию в структуре себестоимости продукции составляют 25–30 %. Постоянный рост цен (тарифов) на данные элементы затрат (в 2001 г. рост цен на макулатуру составил 45,4 %, на электроэнергию — 26,4 %, на газ — 9,2 %; в 2002 г. рост цен на эти же ресурсы составил 44,1 %, 17,9 %, 4,8 % соответственно) во многом влияет на себестоимость продукции и в целом на экономику предприятия, его финансовое положение.

Обычно в подобной ситуации, когда сложно в короткие сроки увеличить объем реализации, руководитель знает, что для снижения себестоимости следует поставить перед техническими службами задачу о поиске резервов в расходе сырья, энергоносителей и т.п., т.е. пойти по традиционному пути — разработать соответствующие мероприятия, подсчитать экономический эффект, внедрить их и т.д. Но эта задача перманентно включена во все планы работ подразделений технических служб, которые они в зависимости от наличия и своевременности финансирования могут хорошо выполнять. В данном случае руководство предприятия приняло решение не только ориентироваться на предложения «снизу», но и подойти к этой проблеме несколько иначе, а именно:

 проработать все направления для поиска резервов снижения себестоимости за счет технических и технологических факторов;

 рассчитать степень влияния факторов на изменение себестоимости по результатам анализа выполнения годовых планов, и соответственно им «озадачить» разработчиков мероприятий;

 объективно оценить стабильность выполнения плана по себестоимости и поставить не только задачу снижения себестоимости, но и обеспечения стабильности планирования.

Все предварительные расчеты поручено было выполнить экономической службе. В этом подходе нет ничего нового, это необходимый этап грамотной постановки работы в планировании, который просто не всегда выполняется, особенно в тех случаях, когда руководство предприятия высшего и среднего уровня предпочитает больше опираться на интуицию, а не на цифры, не умеет доверять исполнителям и ориентируется на большие величины (например, прирост выпуска продукции рассчитывается чуть ли не на десятки процентов, а не на единицы или даже доли, и т.п.). В современных условиях, когда для снижения издержек приходится бороться за каждый рубль (а не процент), следует признать, что интуиция без цифр — не всегда действенный инструмент.

Анализ начинается с изучения факторов, влияющих на уровень затрат на рубль товарной продукции. Этот обобщающий показатель наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью, он не требует сравнения сопоставимых по стоимости показателей в динамике, а анализ позволяет выявить влияние на него таких факторов, как изменение объема выпуска продукции, структуры выпускаемой продукции, уровня удельных переменных затрат, суммы постоянных затрат, а вслед за ними и влияние изменения среднего уровня отпускных цен на продукцию, качества продукции, рынков сбыта, уровня ресурсоемкости продукции, стоимости потребленных ресурсов. По каждому из этих факторов рассчитывается степень их влияния на отклонение полученных фактических показателей от установленных планом.