№ 6, июнь 2004

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Скачать демо-номер
Назад к номеру журнала

Оптимизация ассортиментной программы производственного предприятия с использованием операционного анализа

Рубрика «Экономика предприятия. Стратегия и тактика управления»

СЛАВНИКОВ ДМИТРИЙ

Новая страница 1

Руководству современного предприятия, функционирующего в условиях динамичности рынков, резких изменений макросреды бизнеса и жесткой конкуренции, для обеспечения долгосрочного устойчивого развития очень важно знать, как составить оптимальную производственную программу, которая максимизировала бы прибыль предприятия, в т.ч. при возникновении лимитирующих факторов в самой организации и за ее пределами.

Данная задача входит в функциональный комплекс оперативного контроллинга. Особенностью оперативного контроллинга является то, что вся система управления результатами деятельности и затратами осуществляется в нем на основе системы директ-костинга (калькулирования усеченной себестоимости), благодаря которой можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью.

Одним из наиболее распространенных инструментов оперативного контроллинга и директ-костинга является операционный анализ, который также называют CVP-анализом (анализ «затраты — объем — прибыль»), в основу которого заложены линейные зависимости между объемом выпуска товаров, выручкой от реализации и затратами предприятия. Ключевым моментом в операционном анализе является деление затрат предприятия на постоянные и переменные при опоре на систему директ-костинга. Операционный анализ используется в практике западных фирм для различных целей, например: составление производственной программы предприятия как в стандартных условиях, так и с учетом сдерживающих (ограничивающих) факторов внешней и внутренней среды; определение потенциальных рисков убытков или недополучения части прибыли; решение вопросов ценообразования на кратко- и долгосрочных интервалах и т.д.

На подавляющем большинстве белорусских промышленных предприятий анализ и планирование ассортимента проводятся исходя из рентабельности продукции, что зачастую ведет к принятию ошибочных управленческих решений. Рентабельность в отечественной экономической практике рассчитывается как отношение прибыли по продукту к его полной себестоимости (все затраты на его производство и реализацию), а методики определения полной себестоимости грешат условностями при распределении постоянных (или накладных) затрат по продуктам. Классик немецкой школы контроллинга Х. Фольмут утверждал, что «данные расчетов по полным затратам недостаточны для планирования оптимальной производственной программы, поскольку при таких расчетах затраты не разделяются на постоянные и переменные».

Кроме того, большинство постоянных затрат присутствует на предприятии вне зависимости от того, работает оно или нет и насколько активно оно работает. Например, расходы на аренду производственных площадей, зарплата руководства, налоги на недвижимость и ряд других расходов будут иметь место, даже если предприятие (а чаще его отдельные подразделения или даже цеха) ничего не произвели за отчетный период. Подобные затраты не имеют прямой зависимости от объема производства, а потому при принятии управленческих решений не должны учитываться при расчете себестоимости единицы продукции. При принятии управленческих решений значимы только те затраты (равно как и поступления), величина которых зависит от принимаемых решений. Такие затраты называются релевантными, т.е. принимаемыми в расчет. Таким образом, релевантными финансовыми параметрами, анализируемыми в процессе принятия решения, являются будущие потоки денежной наличности, величина которых зависит от рассматриваемых альтернативных вариантов.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 6 (12), июнь 2004 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.