Выберите номер:

Ранее нами были рассмотрены необходимость, цели и содержание мероприятий оперативного характера по выводу предприятия из кризиса. Однако их осуществление позволяет устранить скорее внешние проявления кризиса, чем его причины, получить краткосрочную (в пределах нескольких лет) передышку. Это время должно быть использовано для разработки и начала реализации стратегии трансформации, которая представляет собой программу радикальных преобразований, реструктуризации предприятия и бизнеса, осуществляемую в течение длительного периода времени в целях обеспечения адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, поддержания и увеличения конкурентоспособности предприятия.

Одной из серьезных проблем является наличие существенных противоречий между краткосрочными и долгосрочными программами. Они проявляются, во-первых, в целях и способах их достижения (для программы стабилизации это быстрый выход на прибыльную деятельность за счет экономии затрат и увеличения доходов, что препятствует достижению длительного устойчивого положения на рынке за счет реструктуризации, внедрения инноваций и маркетинговых усилий, требующих значительных затрат). Во-вторых, различно время проявления эффекта реализации программы: положительное воздействие программы стабилизации на финансовое состояние предприятия видно быстро, а отрицательные последствия консервации существующей ситуации — только через несколько лет. Для программы трансформации характерно негативное воздействие ее реализации на текущую прибыль и достижение конкурентных преимуществ на рынке через годы работы.

Исходя из того, что в качестве основного критерия, позволяющего принять решение об оздоровлении предприятия, а не о его ликвидации, мы приняли потенциальную способность существующего бизнеса генерировать доходы либо появление новых источников финансирования для реализации программы трансформации, основным заинтересованным группам (собственникам, органам государственного управления, коллективу работников, потенциальным инвесторам, крупнейшим кредиторам) необходимо показать и обосновать конкретные направления и способы стратегических действий. Согласие и поддержка этих групп позволят разрешить показанные выше противоречия, уйти при оценке работы от текущих показателей результативности деятельности предприятия.

Процесс выработки и реализации стратегии должен основываться на следующих подходах.

1.Создание позитивного морально-психологического климата в коллективе, осуществление перелома в настроениях людей, вызванных кризисом и проведением жестких мероприятий в рамках оперативного антикризисного управления, убеждение работников в наличии возможностей дальнейшего развития и мобилизация их сознания на достижение поставленных задач.

2.Соответствующее организационно-кадровое обеспечение, предусматривающее:

• создание группы стратегического планирования высокого уровня из руководителей экономических, маркетинговых, технических, технологических и других служб, работающей на постоянной основе и обеспечивающей определение перспектив развития рынка, анализ тенденций изменения внешней среды и их влияния на деятельность предприятия;
• активизацию обучения и переподготовки персонала в целях развития потенциала работников и их способности осуществлять изменения;
• осуществление горизонтальной и вертикальной ротации управленческого персонала, способствующей развитию навыков и преодолению застоя;
• приглашение на работу ценных специалистов других предприятий и лучших выпускников вузов;
• налаживание взаимосвязей с профильными научно-исследовательскими организациями или развитие собственных исследовательских подразделений;
• использование возможностей франчайзинга;
• участие в «мягких» объединениях юридических лиц (финансово-промышленных и хозяйственных группах, ассоциациях, союзах).

3.Разработка группой стратегического планирования (возможно с привлечением внешних консультантов) концепции развития, определяющей:

• целевые рынки, на которых будет работать предприятие;
• конкурентные преимущества предприятия, т.е. особые, уникальные способности, знания, навыки, не поддающиеся полному воспроизведению другими;
• возможности и способы укрепления и развития конкурентных преимуществ.

4. Параллельность и однонаправленность мероприятий оперативного антикризисного управления и стратегии развития, позволяющих при оптимизации текущей работы избавится от тех активов и видов деятельности, которые не укладываются в определенные стратегией направления развития.

В качестве основных возможных направлений стратегической трансформации находящегося в кризисном состоянии предприятия могут быть рассмотрены:

• реструктуризация предприятия и бизнеса;
• развитие рынков сбыта продукции;
• развитие продукта;
• использование не применявшихся ранее видов ресурсов.

Реструктуризация предприятия и бизнеса заключается в кардинальном изменении их структуры, внутренних условий функционирования и включает в себя комплекс организационных, правовых, экономических и других мероприятий. Необходимость таких действий в ряде случаев обусловлена одной из характерных черт большинства белорусских предприятий — их крупными размерами и структурой, которые сложились еще в условиях специализации и разделения труда в рамках СССР и содружества стран социалистического блока и сохраняются до сих пор, а также ориентацией на самодостаточность, самообеспечение практически всеми вспомогательными и обслуживающими процессами труда. Можно выделить внутреннюю и внешнюю реструктуризацию.

Банк документов

Скачать ознакомительный номер

Анкета читателя

Письмо в редакцию

Задать вопрос