№ 10, октябрь 2008

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Скачать демо-номер

Другие
наши издания

  • Журнал «Отдел кадров»
  • Журнал «Отдел кадров»
  • Журнал «Экология на предприятии»

Сбалансированная система показателей как инструмент управленческого учета и реализации стратегии организации

Рубрика «Управление затратами и их учет»

А.П. СМОЛЬСКИЙ, кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнес-менеджмента БГЭУ

Управление организацией неразрывно связано с контролем, анализом и оценкой ее состояния в текущем и долгосрочном периодах со стороны менеджмента. Анализ и оценка помогают обеспечить обратную связь со всеми заинтересованными в деятельности организации, как работающими, так и не работающими в ней, находить способы мотивирования людей.

Известно множество показателей, позволяющих оценить деятельность организаций с позиции достижения ими своих текущих целей, в частности, одним из основных свидетельств успеха бизнеса является наличие и величина прибыли. Несмотря на популярность показателей прибыльности как критерия оценки деятельности компании, хорошо известны и их слабые стороны: менеджеры могут достаточно легко манипулировать этими измерителями с помощью различных методов учета амортизации и оценки стоимости имущества, превращая реальные убытки в «бумажную» прибыль и наоборот; показатели прибыльности легко увеличить, финансируя развитие компании главным образом за счет заемных средств с повышением дохода на капитал собственников, но при снижении его стоимости из-за возрастания финансовых рисков; увеличение прибыли требует возрастания суммы денежных средств, обеспечивающих ее получение, поэтому стремление к росту прибыли часто приводит к дефициту денежных средств и т.д.

Однако важнее всего то, что сосредоточение основного внимания на прибыльности порождает у менеджеров стремление пожертвовать долгосрочной конкурентоспособностью во имя текущей прибыли. Увеличить текущие доходы путем повышения цен, снижения затрат, сокращения инвестиций не очень сложно, поэтому большинство программ, направленных на повышение прибыли, приводят к «выжиманию соков» из имеющихся активов, а ее резкое увеличение свидетельствует скорее о приближающемся крахе компании, чем об улучшении деятельности.

Поэтому измерители состояния организации должны быть связаны с ее стратегией: компания, которая реализует стратегию быстрого внедрения на рынок своих продуктов, должна использовать иные показатели оценки (к примеру, долю выручки от товаров, выведенных на рынок в течение последнего года), чем компания, ориентирующаяся на удобство потребителей (например, процент обслуженных вовремя клиентов). Взаимосвязь стратегии и показателей оценки состояния организации проявляется в сбалансированной системе показателей.

Сбалансированная система показателей объединяет группу измерителей состояния компании, характеризующих и призванных обеспечить реализацию ее стратегии. При использовании сбалансированной системы показателей высший менеджмент воплощает стратегию в такие измерители, которые понятны работникам, зависят от действий и оказывают на них непосредственное влияние.

Специалисты в области стратегического менеджмента выделяют четыре причины, по которым девять из десяти организаций терпят провалы при реализации своих стратегий:

  1. большинство сотрудников компании не понимают ее стратегию, а когда работники не понимают стратегических целей, они сосредоточивают внимание на неправильных ориентирах;
  2. большинство менеджеров тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии, а если они не имеют времени даже для ее обсуждения, то не способны и эффективно реализовывать ее;
  3. больше половины организаций не увязывают свои финансовые планы со стратегией, в результате чего реализуются финансовые стратегии, отличающиеся или даже противоречащие их деловым стратегиям;
  4. только четверть менеджеров имеют стимулы, связанные с реализацией стратегии, поэтому большинство из них работают на увеличение своей заработной платы, улучшая стратегически неверные параметры.

Сбалансированная система показателей должна преодолеть эти четыре барьера, помочь сотрудникам сфокусировать свое внимание и действия на реализации стратегии организации.

Общая характеристика сбалансированной системы показателей

Показатели состояния компании, используемые в сбалансированной системе, обычно делятся на четыре группы:

  1. финансы;
  2. потребители;
  3. внутренние бизнес-процессы (все, что компания делает, пытаясь удовлетворить потребителей);
  4. обучение и развитие (рис. 1).

В основе такой группировки показателей лежит идея о том, что обучение необходимо для усовершенствования внутренних бизнес-процессов; улучшение бизнес-процессов необходимо для повышения степени удовлетворения потребностей покупателей, а большая удовлетворенность покупателей обеспечивает улучшение финансовых результатов.

Основное внимание при разработке сбалансированной системе показателей уделяется усовершенствованиям во всех сферах деятельности, а не просто достижению некой конкретной цели, поскольку, если организация неуклонно не совершенствует работу, она в итоге проигрывает конкурентам, которые делают это.

Измерители финансового состояния расположены в верхней части рисунка, потому что компании создаются собственниками с целью извлечения дохода и увеличения своего богатства. Даже некоммерческие организации должны генерировать или получать финансовые ресурсы в объеме, достаточном для ведения своей деятельности.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 10 (64), октябрь 2008 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.