№ 5, май 2020

Выберите номер:

Купить этот номер
в электронном виде
Совет: Подпишитесь на содержание новых номеров и уведомления об акциях и специальных предложениях журнала «Планово-экономический отдел» на ваш e-mail!

Другие
наши издания

  • Журнал «Отдел кадров»
  • Журнал «Отдел кадров»
  • Журнал «Экология на предприятии»

Организационная структура предприятия и способы ее совершенствования

Рубрика «Экономика предприятия. Стратегия и тактика управления»

С.В. Манина, ведущий экономист

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Любое предприятие или организация обладает организационной структурой, разработанной на этапе создания и откорректированной в процессе практической деятельности.Структура предприятия или организации состоит из функциональных единиц: управлений, департаментов, отделов, секторов, цехов, участков и т. д. В теории организации и управления чаще используется понятие организационной структуры управления (далее — ОСУ). 

Организационная структура управления — это база системы управления предприятием (организацией). Она определяет состав структурных единиц, подчиненность,взаимодействие работников и подразделений и распределение работ между ними. Понятие ОСУ тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика предприятия (организации), модели и проектирование организационных структур. ОСУ может быть представлена в виде схематичной модели,блоками которой будут выступать директор или руководитель, структурные подразделения предприятия (организации), отдельные управленческие единицы и связи между ними.

Организационная структура:

  • определяет алгоритм взаимоотношений руководящего состава и рабочего персонала, структурных подразделений предприятия в процессе производства;
  • служит основой распределения обязанностей между работниками предприятия;
  • позволяет упорядочить процесс принятия управленческих решений.

Ясная модель организационной структуры даст возможность быстро выявить проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены производственные процессы, оценить их сильные и слабые стороны. Непродуманно построенная организационная структура может привести к значительному увеличению сроков выполнения работ или оказания услуг, вызвать излишнюю бюрократизацию при работе с документами, перекладывание работы одним работником на другого (при отсутствии четкого разграничения обязанностей). Правильно выстроенная, отлаженная и продуманная организационная структура гарантирует стабильное и динамичное развитие бизнеса и полноценное функционирование предприятия.

 

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

В процессе построения организационной структуры нужно учитывать следующие факторы: 

  • организационно-правовую форму предприятия (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью и т. д.);
  • виды его деятельности; 
  • виды предлагаемых товаров (работ, услуг);
  • масштаб предприятия и объем выпускаемой продукции; 
  • используемые стратегии и технологии;
  • способы реализации товаров и услуг;
  • размеры капитала и прочих ресурсов.

Основополагающими элементами ОСУ являются:

  • звено управления — обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления;
  • уровни — совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в иерархии управления организацией;
  • связи управления — формы взаимодействия элементов системы управления.

Организационная структура формируется на основе следующих принципов управления:

1. Принципа иерархичности уровней управления. Каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему (вертикаль власти). При этом необходимо соблюдать равновесие между жестким иерархическим делением и гибкостью в процессе принятия решений. Система разграничений помогает понять, кто и кому подчиняется в организации.

2. Принципа целеполагания. ОСУ должна отражать цели и задачи организации, способствовать наиболее эффективному их выполнению.

3. Принципа соответствия. Полномочия и ответственность работников должны соответствовать их квалификации и месту в иерархии.

4. Принципа разделения труда (специализации).Он предполагает разделение структуры предприятия на различные должности и конкретные рабочие места, распределение полномочий персонала и руководителей. Предприятия с высокой степенью специализации дают возможность своим работникам со временем достичь высокого уровня профессионального мастерства при выполнении профильных задач. Это положительно влияет на результаты деятельности (повышается качество реализуемой продукции, услуг, улучшаются показатели производительности труда и т. д.). На предприятиях с низкой степенью специализации работники вынуждены выполнять достаточно широкий спектр задач.

5. Принципа ограничения полномочий (областей контроля). Следует установить границы ответственности каждого подразделения (руководителя) за выполнение поставленной задачи, объема работ. Полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами. С учетом этого определяется такой показатель, как количество работников, которыми руководитель способен единовременно продуктивно управлять.

6. Принципа адаптации. ОСУ должна являться достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения, а также быть адекватной социально-культурной среде организации.

7. Принципа централизации власти. В рамках данного принципа необходимо ответить на вопрос о том, кто принимает управленческие решения на предприятии. Если на нем присутствуют несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, если один — тоа централизованной. 

8. Принципа департаментализации. Департаментализацией называют распределение различных видов деятельности по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач (т. е. разбиение штата работников на профильные группы). Если на предприятии присутствует строгая департаментализация, то структурные подразделения практически не взаимодействуют в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разных отделов и служб часто пересекаются в ходе трудовой деятельности и при необходимости помогают друг другу.

 

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационной структуры:

•        линейная;

•        функциональная;

•        линейно-штабная;

•        проектная;

•        матричная.

Из числа менее распространенных типов организационной структуры можно выделить:

•        бюджетную (она выстраивается вокруг процесса составления бюджета и финансового плана предприятия);

•        административную (в этом случае внутренняя организационная структура предприятия увязывается с внешними подчиненными объектами управления — филиалами, дочерними предприятиями, представительствами; начальники структуры могут назначать и увольнять директоров подведомственных организаций);

•        дивизиональную (группировка должностей, также именуемая формированием дивизионов, зависит от характера выпускаемой продукции, отраслевой или региональной направленности производственного подразделения).

Часто встречаются случаи, когда одна структура переходит в другую или на одном предприятии присутствуют несколько структур (например, линейная и проектная). 

 

Линейная организационная структура предприятия

Это предельно простая и самая востребованная организационная структура, применяемая обычно на небольших предприятиях. Возглавляет предприятие директор, ему непосредственно подчиняются руководители отделов, им — рядовые исполнители. Руководитель предприятия единолично принимает все решения и управляет штатом работников. Все структурные подразделения на предприятии связаны вертикально (схема 1).

 

При линейной организационной структуре подчиненные обязаны выполнять приказы только своего непосредственного руководителя. Больше работники никому не подчиняются. 

Линейная организационная структура предприятия обладает следующимипреимуществами

•    простота и легкость реализации в условиях современной экономики;

•    понятные и короткие связи;

•    четкое разделение полномочий и обязанностей;

•    возможность быстрого взаимодействия работников и руководства;

•    максимальная оперативность исполнения распоряжений;

•    возможность согласованной работы и создания штатной или проектной организационной структуры на базе линейной;

•    легкость контроля за действиями подчиненного персонала, возможность моментальных корректировок в процессе работы;

•    личная ответственность работника, способствующая качественному и профессиональному выполнению заданий;

•    высокая скорость работы с клиентами при оказании услуг.

Недостатки, присущие линейной организационной структуре, — это:

•    возможность оказания влияния на начальника структурного подразделения;

•    отсутствие специализации;

•    высокая нагрузка на руководителей отделов и прочих управленцев высшего и среднего звена;

•    осуществление коммуникаций только сверху вниз;

• единоличное принятие решений;

•    вероятность того, что начальник, обладающий властью, станет использовать свое служебное положение в личных целях.

 

Функциональная организационная структура предприятия

Главная характеристика данного типа организационной структуры предприятия — это разделение людей на группы по выполняемым ими в рамках соответствующей профессиональной деятельности функциям (схема 2).

 

 

Стабильная внешняя среда — это обязательный фактор поддержки развития предприятия, которое выбрало для себя функциональную организационную структуру.

 

Преимуществами такой структуры являются:

•        высокая степень специализации;

•        четкий порядок построения иерархической лестницы;

•        регламентированные показатели ответственности;

•        эффективность и максимальная оперативность вертикальных связей;

•        устранение дублирования должностных обязанностей и сокращение штата работников;

•        поддержание высокого уровня квалификации и профессиональных навыков специалистов.

К числу недостатков функциональной организационной структуры предприятия относят:

•        препятствия в коммуникационных процессах между служащими всех уровней; 

•        непрекращающиеся разногласия между «конкурирующими» подразделениями одного уровня; 

•        отсутствие командной работы различных отделов или организационных единиц;

•        вероятность того, что решения, принятые одним человеком, будут субъективны и нерезультативны;

•        сложности в осуществлении контроля над действиями внутри предприятия при его росте.

 

Линейно-штабная организационная структура предприятия

Эта структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые помогают руководителю в управлении и выполнении отдельных функций, но не уполномочены на принятие самостоятельных решений. Такое подразделение (штаб) представляет собой экспертный совет, в состав которого включаются ключевые специалисты по тем или иным вопросам (юристы, экономисты, кадровики и др.).

Основная цель штабов заключается в сборе и анализе данных, а также формулировании задач на основе полученных в процессе мониторинга результатов (схема 3). На основании решений штаба формируются управленческие решения.

Преимуществом такой структуры является снижение нагрузки на линейных руководителей, что дает им возможность сконцентрироваться на выполнении определенных задач. К основным ее недостаткам можно отнести увеличение количества ступеней иерархии и длительную процедуру принятия решений. Кроме того, наличие штаба в некоторой степени приводит к размыванию ответственности руководителя предприятия за принимаемые решения. 

 

Проектная организационная структура предприятия

Проектная (бригадная) организационная структура создается на ограниченный временной промежуток для решения конкретного вопроса. Она может создаваться при нештатных ситуациях. Ее существование ограничено периодом актуальности проблемы.

В проектной организационной структуре обычно задействована лишь часть управленческого персонала, обладающая необходимыми знаниями и компетенцией (схема 4).

На период существования данной структуры члены проектной группы не отвлекаются для решения других задач, благодаря чему достигается нужная степень концентрации усилий на одном проекте. В этом заключается главное преимущество проектной организационной структуры предприятия.

Недостатком этой структуры являются трудности с целенаправленным распределением ресурсов, обеспечением полной загруженности членов команды в процессе реализации проекта и их занятости после его завершения.

Разновидностью проектной организационной структуры является цеховая, применяемая, как правило, на массовых производствах.

 

Матричная организационная структура предприятия

Матричная ОСУ представляет собой сочетание функциональной и проектной структур. Она применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. На предприятии создаются рабочие группы, которые называют матричными (матрица функций). Специфика состоит в единовременном подчинении персонала нескольким равным по статусу руководителям: менеджеру проекта — во всем, что касается проекта, функциональному руководителю — во всем остальном (схема 5).

Преимуществами такой организационной структуры предприятия являются простота внедрения новинок в производство, гибкость по отношению к внешней среде. Ее недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

 

Дивизиональная организационная структура предприятия

Эта структурная модель управления является менее традиционной и применима только по отношению к крупным предприятиям. Особенность данного типа организационной структуры — множество подразделений на предприятии. Работники разбиваются на группы (дивизионы) по разным признакам: местоположение, торговый рынок, предлагаемый товар (услуга) (схема 6).

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Совершенствование организационной структуры обязательно для построения устойчивого к воздействиям и развивающегося бизнеса. Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при условии постоянного анализа эффективности организационной структуры и сопоставления его итогов с экономическими результатами. Эффективными приемами оптимизации организационной структуры являются следующие:

  1. устранение явных ошибок: дублирования функций в различных подразделениях, несоблюдения нормы управляемости, наличия несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
  2. построение баланса сорсинга организации, т. е. выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
  3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности организации;
  4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находятся не только его штатные заместители, но и начальники крупных подразделений и даже отдельные работники. В результате процесс управления становится неэффективным. 

Несоблюдение нормы управляемости также имеет место при наличии линейных подразделений с небольшим количеством работников (2–3 человека). В целях оптимизации такие отделы целесообразно объединить с другими, близкими по профилю деятельности.

К явным ошибкам также относится объединение в одном функциональном блоке структурных подразделений с не сочетающимися между собой функциями.

При построении баланса сорсинга рассматривается вопрос о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики. На аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое сопровождение, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности. Основное достоинства аутсорсинга — снижение затрат предприятия. Издержки на аутсоринг, как правило, меньше, чем расходы на содержание штатной единицы. Высвободившиеся ресурсы предприятие может перераспределить на более важные направления деятельности.

Централизация либо децентрализация предполагает перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. При централизации передача определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений происходит от подчиненных к руководителю (от управляемых организаций к управляющей и т. п.). При децентрализации полномочия по принятию решений передаются в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются. На практике, как правило, в различной степени сочетают централизацию и децентрализацию. В зависимости от условий, целей и отраслевых особенностей бизнеса какие-то отдельные направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Очень часто на стадии становления бизнеса для создания организационной структуры предприятия используются линейный или функциональный типы. Однако по мере его расширения, увеличения масштабов производства и численности персонала возникает необходимость в пересмотре ОСУ. Простые схемы управления, распределения обязанностей и осуществления контроля за их выполнением следует заменить на более сложные, разветвленные. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или матричному типу. Все изменения, происходящие по мере перехода предприятия из одного жизненного цикла в другой, должны быть отражены в организационной структуре. Если руководитель предприятия пренебрегает этим, не осуществляет постоянный мониторинг организационной структуры, не проверяет соответствие существующей системы текущему циклу развития, то это может привести не только к возникновению конфликтов между людьми и даже целыми подразделениями, но и к увеличению затрат на персонал и снижению прибыли.

 

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 5 (203), май 2020 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.